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華為的“零缺陷”質(zhì)量體系是怎么煉成的?

發(fā)布日期:2018-07-21 11:22:36 來源: 點(diǎn)擊量:710

從2000年開始,華為已經(jīng)走上了發(fā)展的快速通道,業(yè)務(wù)全球化快速向前飛奔。公司的快速成長,帶給新員工巨大的自我成長機(jī)會(huì)?!肮驹诟咚侔l(fā)展過程中,我們都忙著搶市場,盡可能多地獲得訂單。就在這時(shí)候,任正非(華為創(chuàng)始人兼總裁)親自主持召開了一次質(zhì)量反思大會(huì)?!?/span>

 

這次大會(huì)成為華為公司將質(zhì)量定為核心戰(zhàn)略的一個(gè)起點(diǎn)。但質(zhì)量體系的建設(shè),則是一個(gè)更漫長、曲折的過程。經(jīng)歷了華為質(zhì)量體系構(gòu)建的全過程。
 


 

2000年的華為,將目標(biāo)鎖定在IBM,要向IBM這家當(dāng)時(shí)全球*的IT企業(yè)學(xué)習(xí)管理。當(dāng)年,引入IBM公司幫助華為構(gòu)建集成產(chǎn)品開發(fā)IPD流程(Integrated Product Development,即集成產(chǎn)品開發(fā),是一套產(chǎn)品開發(fā)的模式、理念與方法——編者注)和集成供應(yīng)鏈ISC體系(Internet Service Customer,即網(wǎng)絡(luò)服務(wù)于客戶,是一種*的電子商務(wù)營銷方法。)。

 

那時(shí),印度軟件開始快速崛起,任正非認(rèn)為軟件的質(zhì)量控制必須要向印度學(xué)習(xí)。所以華為建立了印度研究所,將CMM軟件能力成熟度模型引入華為。

 

IPD+CMM是華為質(zhì)量管理體系建設(shè)的*個(gè)階段。IPD和CMM是全球通用的語言體系,這期間也是華為國際化業(yè)務(wù)大幅增長的時(shí)期,全球通用的語言使得客戶可以理解華為的質(zhì)量體系,并可以接受華為的產(chǎn)品與服務(wù)。

 

*階段幫助華為實(shí)現(xiàn)了基于流程來抓質(zhì)量的過程。在生產(chǎn)過程中,由于人的不同會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品有很大的差異,而這套體系通過嚴(yán)格的業(yè)務(wù)流程來保證產(chǎn)品的一致性。

 

隨著華為的業(yè)務(wù)在歐洲大面積開展,新的問題出現(xiàn)了:歐洲國家多,運(yùn)營商多,標(biāo)準(zhǔn)也多。華為在為不同的運(yùn)營商服務(wù)時(shí),需要仔細(xì)了解每一家的標(biāo)準(zhǔn),再將標(biāo)準(zhǔn)信息反回到國內(nèi)的設(shè)計(jì)、開發(fā)、生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)。歐洲的客戶認(rèn)定供應(yīng)商質(zhì)量好不好,是有一套詳細(xì)的量化指標(biāo),比如接入的速度是多少,穩(wěn)定運(yùn)行時(shí)間是多少,等等。

 

每個(gè)國家用戶的需求不同、政府監(jiān)管要求不同、行業(yè)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)也不同。對(duì)于手機(jī)廠商就必須要針對(duì)不同國家做適配后再發(fā)布。經(jīng)過多年的摸索,華為現(xiàn)在已經(jīng)可以全球統(tǒng)一發(fā)布新款手機(jī),而這完全基于這些年對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)的摸索。

 

這是華為質(zhì)量體系建設(shè)的第二個(gè)階段,在這個(gè)磨練的過程中,華為漸漸意識(shí)到標(biāo)準(zhǔn)對(duì)于質(zhì)量管理的作用。隨著歐洲業(yè)務(wù)成長起來的,是華為自己的一套“集大成的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)“。在這個(gè)階段,在流程基礎(chǔ)上,強(qiáng)化了標(biāo)準(zhǔn)對(duì)于質(zhì)量的要求,通過量化指標(biāo)讓產(chǎn)品得到客戶的認(rèn)可。

 

接下來,華為的開拓重點(diǎn)到了日本、韓國等市場,來自這些市場的客戶的苛刻要求讓華為對(duì)質(zhì)量有了更深入的理解。在拓展歐美市場時(shí),只要產(chǎn)品有一定的達(dá)標(biāo)率就可以滿足客戶要求,就被定義為好產(chǎn)品。但是產(chǎn)品達(dá)標(biāo)率到了日本就行不通,在日本客戶看來,無論是百分之一、千分之一的缺陷,只要有缺陷就有改進(jìn)的空間。

 

工匠精神,零缺陷,*,這些詞時(shí)時(shí)折磨著華為的員工。在流程和標(biāo)準(zhǔn)之外,質(zhì)量還有更高的要求,這需要一個(gè)大的質(zhì)量體系,更需要一個(gè)企業(yè)質(zhì)量文化的建設(shè)。只有將質(zhì)量變成一種文化,深入到公司的每一個(gè)毛細(xì)血管,所有員工對(duì)質(zhì)量有共同的認(rèn)識(shí),才可能向“零缺陷”推進(jìn)。

 

2007年4月,華為公司70多名中*管理者召開了質(zhì)量*研討會(huì),以克勞士比“質(zhì)量四項(xiàng)基本原則”(質(zhì)量的定義、質(zhì)量系統(tǒng)、工作標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量衡量)為藍(lán)本確立了華為的質(zhì)量原則,這就是華為質(zhì)量史上的十一屆三中全會(huì)。會(huì)議后,克勞士比的著作《Quality Is Free》(質(zhì)量免費(fèi))在華為大賣,主管送下屬,會(huì)議當(dāng)禮品,這本冷門書居然在華為公司熱得不行。

 

這是華為質(zhì)量體系的第三個(gè)階段,從那個(gè)時(shí)候,開始引入克勞士比的零缺陷理論,做全員質(zhì)量管理,構(gòu)建質(zhì)量文化,每一個(gè)人在工作的時(shí)候,都要做到?jīng)]有瑕疵。
 

 

 

客戶的需求在變,沒有一套質(zhì)量體系是可以一成不變的。完成了流程、標(biāo)準(zhǔn)、文化的緯度建設(shè),華為又遇到了新問題:如何讓客戶更滿意。此時(shí),卡諾的質(zhì)量觀成為華為學(xué)習(xí)的新方向。

 

日本的卡諾博士(Noriaki Kano)定義了三個(gè)層次的用戶需求:基本型需求、期望型需求和興奮型需求,他是*個(gè)將滿意與不滿意標(biāo)準(zhǔn)引入質(zhì)量管理領(lǐng)域的質(zhì)量管理大師。

 

基本型需求是顧客認(rèn)為產(chǎn)品“必須有”的屬性或功能,比如手機(jī)的通話功能。當(dāng)其特性不充足時(shí),顧客很不滿意;當(dāng)其特性充足時(shí),客戶無所謂滿意不滿意。期望型需求要求提供的產(chǎn)品或服務(wù)比較*,但并不是“必須”的產(chǎn)品屬性或服務(wù)行為,有些期望型需求連顧客都不太清楚,但是是他們希望得到的。興奮型需求要求提供給顧客一些完全出乎意料的產(chǎn)品屬性或服務(wù)行為,使顧客產(chǎn)生驚喜。當(dāng)其特性不充足時(shí),并且是無關(guān)緊要的特性,則顧客無所謂,當(dāng)產(chǎn)品提供了這類需求中的服務(wù)時(shí),顧客就會(huì)對(duì)產(chǎn)品非常滿意,從而提高顧客的忠誠度。

 

圍繞客戶滿意度,華為的質(zhì)量建設(shè)進(jìn)入第四個(gè)階段:以客戶為中心的閉環(huán)質(zhì)量管理體系。這就要求要基礎(chǔ)質(zhì)量零缺陷之外,要更加重視用戶的體驗(yàn)。也正因?yàn)檫@個(gè)以客戶為中心的閉環(huán)質(zhì)量管理體系,使得華為獲得了“中國質(zhì)量獎(jiǎng)”。

 

 

從流程管理,到標(biāo)準(zhǔn)量化,而后是質(zhì)量文化和零缺陷管理,再到后來的以客戶體驗(yàn)為導(dǎo)向的閉環(huán),華為質(zhì)量管理體系是跟隨客戶的發(fā)展而逐漸完善,在這一過程中還特別借鑒了日本、德國的質(zhì)量文化,與華為的實(shí)際相結(jié)合,建設(shè)尊重規(guī)則流程、一次把事情做對(duì)、持續(xù)改進(jìn)的質(zhì)量文化。

 

華為有著復(fù)雜的業(yè)務(wù)線條,質(zhì)量體系也相當(dāng)復(fù)雜,由文化與機(jī)制兩部分相輔相成并且互為支撐,很難用一張完整的架構(gòu)圖來說明華為的質(zhì)量體系。用Mars的話說:質(zhì)量不是獨(dú)立的,是一種結(jié)果。要達(dá)成產(chǎn)品的質(zhì)量,需要每一個(gè)人的工作質(zhì)量去保證。如果只是一個(gè)獨(dú)立的組織作為監(jiān)管方去抓質(zhì)量,肯定是抓不好的。

 

在這樣的體系內(nèi),每一個(gè)人對(duì)于最終的質(zhì)量都有貢獻(xiàn)。質(zhì)量與業(yè)務(wù)不是兩張皮,而是融在產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)以及銷售、服務(wù)的全過程中?!八裕A為的質(zhì)量管理是融入在各個(gè)部門的工作流程中去開展的。”

 

在質(zhì)量管理自身上,也需要?jiǎng)?chuàng)新的思想、工具、方法。華為花巨資建立了一套完整的流程管理體系,涵蓋了從消費(fèi)者洞察、技術(shù)洞察、技術(shù)規(guī)劃、產(chǎn)品規(guī)劃、技術(shù)與產(chǎn)品開發(fā)、驗(yàn)證測(cè)試、制造交付、上市銷售、服務(wù)維護(hù)等各個(gè)領(lǐng)域,并且有專門的隊(duì)伍在做持續(xù)優(yōu)化和改進(jìn)。

 

華為2010年建立了一個(gè)特別的組織:客戶滿意與質(zhì)量管理委員會(huì)(英文簡稱:CSQC)。這個(gè)組織作為一個(gè)虛擬化的組織存在于公司的各個(gè)層級(jí)當(dāng)中。在公司層面,由公司的輪值CEO親任CSQC的主任,而下面各個(gè)層級(jí)也都有相應(yīng)的責(zé)任人?!斑@樣,保證我們每一層級(jí)的組織對(duì)質(zhì)量都有深刻的理解,知道客戶的訴求,把客戶最關(guān)心的東西變成我們改進(jìn)的動(dòng)力?!?/span>

 

這是一個(gè)按照公司管理層級(jí)而來的正向體系。在華為還有源于客戶逆向管理質(zhì)量的體系。

 

比如運(yùn)營商BG,每年都會(huì)召開用戶大會(huì)。在這個(gè)大會(huì)上,邀請(qǐng)全球100多個(gè)重要客戶的CXO來到華為,用三天的時(shí)間、分不同主題進(jìn)行研討,研討的目的就是請(qǐng)客戶提意見,給華為梳理出一個(gè)需要改進(jìn)的TOP工作表單。然后華為基于這個(gè)TOP清單,每一條與一個(gè)客戶結(jié)對(duì),并在內(nèi)部建立一個(gè)質(zhì)量改進(jìn)團(tuán)隊(duì),針對(duì)性解決主要問題。第二年的大會(huì)召開時(shí),*件事就是匯報(bào)上一年的TOP10改進(jìn)狀況,并讓客戶投票。

 

這個(gè)逆向管理是基于華為的“大質(zhì)量觀”。華為認(rèn)為的質(zhì)量不僅僅是大家普遍認(rèn)識(shí)的耐用、不壞,而是一個(gè)大質(zhì)量體系,包括基礎(chǔ)質(zhì)量和用戶體驗(yàn),不僅要把產(chǎn)品做好,還要持續(xù)不斷地提升消費(fèi)者的購買體驗(yàn)、使用體驗(yàn)、售后服務(wù)體驗(yàn),把產(chǎn)品、零售、渠道、服務(wù)、端云協(xié)同等端到端每一個(gè)消費(fèi)者能體驗(yàn)和感知的要素都做好。

 

一個(gè)源于管理層級(jí)的正向體系,一個(gè)源于客戶的逆向體系,如何實(shí)現(xiàn)閉環(huán)?各層級(jí)的CSQC必須要定期審視自己所管轄范圍的客戶滿意度,當(dāng)然包括產(chǎn)品質(zhì)量本身,也包括各個(gè)環(huán)節(jié)的體驗(yàn),并且找到客戶最為關(guān)切的問題,來制定重點(diǎn)改進(jìn)的項(xiàng)目,保證客戶關(guān)切的問題能夠快速得到解決。同時(shí),還要針對(duì)客戶回訴去舉一反三,再不斷改善質(zhì)量管理體系,使得這一體系跟隨客戶的要求不斷演進(jìn)。

 

在全球,能以“零缺陷”為管理體系的企業(yè)并不多,而演進(jìn)到以客戶滿意度為基礎(chǔ)的大質(zhì)量觀的企業(yè)更是少見??藙谑勘鹊摹傲闳毕荨辟|(zhì)量文化已經(jīng)幫助華為在競爭中勝出,接下來能夠讓華為長遠(yuǎn)生存下去的是,如何以客戶滿意度為中心,持續(xù)改進(jìn)的質(zhì)量體系。

 

華為的價(jià)值觀是以客戶為中心,所以華為的質(zhì)量觀也與其他企業(yè)不同?!拔覀兪菑目蛻舻慕嵌瓤促|(zhì)量,所以滿足客戶需求的、用戶期待的,都應(yīng)該算做是質(zhì)量,都是我們要持續(xù)改進(jìn)的?!盡ars說。
 

 

零缺陷觀念意味著質(zhì)量是完完全全地符合要求,而不是浪費(fèi)時(shí)間去算計(jì)某個(gè)瑕疵的可能危害能否容忍,其核心就是“*次就把事情做對(duì)”,并且是在所有環(huán)節(jié)上都要*次就把事情做對(duì)。

 

對(duì)于公司來講,就是每一個(gè)層級(jí)都要把事情做對(duì)。華為認(rèn)為這需要分層分解,全員參與:在公司層面需要有明確的目標(biāo)牽引,在管理層要有明確的責(zé)任,在員工層面要有全體參與的意愿和能力。

 

在公司的*層,每年輪值CEO都會(huì)設(shè)定質(zhì)量目標(biāo),實(shí)行目標(biāo)牽引。輪值CEO設(shè)定目標(biāo)的原則是:如果質(zhì)量沒有做到業(yè)界*,那么就把目標(biāo)設(shè)為業(yè)界*,盡快改進(jìn)。如果已經(jīng)達(dá)到業(yè)界*,那每年還要以不低于20%的速度去改進(jìn)。華為2001年就引入蓋洛普每年對(duì)客戶進(jìn)行調(diào)查,并對(duì)質(zhì)量打分,這個(gè)分?jǐn)?shù)成為第二年設(shè)定目標(biāo)的基數(shù)。

 

從管理層來講,在不同的產(chǎn)品體系里每年都會(huì)對(duì)管理者做質(zhì)量排名,排名靠后的主管要問責(zé)。這一規(guī)劃每年都堅(jiān)定執(zhí)行,促進(jìn)后進(jìn)的主管,讓每個(gè)主管都盡*的力量往前跑,讓管理層真正起到帶頭作用。

 

在員工層面,華為強(qiáng)調(diào)全員參與。全員參與有兩個(gè)層面的問題要解決:一是意愿,二是能力。從意愿上,華為會(huì)設(shè)定考核目標(biāo),將質(zhì)量作為員工考核的重要項(xiàng)目,同時(shí)也會(huì)設(shè)定很多獎(jiǎng)項(xiàng)對(duì)質(zhì)量方面表現(xiàn)突出的員工實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)。從能力上,公司引進(jìn)很多先進(jìn)的管理方式,員工都要經(jīng)過必要的培訓(xùn),為全體員工提供提高質(zhì)量的方法和工具,以保證每一個(gè)人都有能力去參與。

 

做到零缺陷,除了對(duì)內(nèi)部的每一個(gè)環(huán)節(jié)做到可控,還要對(duì)全價(jià)值鏈進(jìn)行管理。一個(gè)企業(yè)不能獨(dú)立地做好質(zhì)量,以手機(jī)為例,有幾百個(gè)器件、上千種上層物料,需要依賴整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的高質(zhì)量才能成就最終產(chǎn)品的高質(zhì)量。有一次華為的手機(jī)攝像頭出現(xiàn)問題,反復(fù)測(cè)試后發(fā)現(xiàn)是攝像頭的膠水質(zhì)量有問題。攝像頭企業(yè)是華為的供應(yīng)商,膠水企業(yè)是攝像頭企業(yè)的供應(yīng)商,上游的上游出一點(diǎn)點(diǎn)小的問題,都會(huì)造成*產(chǎn)品的問題,這就要求華為要把客戶要求與期望準(zhǔn)確傳遞到華為整個(gè)價(jià)值鏈,共同構(gòu)建質(zhì)量。

 

 

在華為人看來,創(chuàng)新要向美國企業(yè)學(xué)習(xí),質(zhì)量要向德國、日本的企業(yè)學(xué)習(xí)。在華為的大質(zhì)量觀形成過程中,與德國、日本企業(yè)的對(duì)標(biāo)起到關(guān)鍵作用。

 

德國的特點(diǎn)是以質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ),以信息化、自動(dòng)化、智能化為手段,融入產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)全過程,致力于建設(shè)不依賴于人的產(chǎn)品生產(chǎn)質(zhì)量控制體系。德國強(qiáng)調(diào)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn),特別關(guān)注規(guī)則、流程和管理體系的建設(shè);德國有統(tǒng)一、齊備的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn),德國發(fā)布行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)約90%被歐洲及其他國家作為范本或直接采用。德國的質(zhì)量理論塑造了華為質(zhì)量演進(jìn)過程的前半段,是以流程、指標(biāo)來嚴(yán)格規(guī)范的質(zhì)量體系。

 

再看日本,特點(diǎn)則是以精益生產(chǎn)理論為核心,減少浪費(fèi)和提升效率,認(rèn)為質(zhì)量不好是一種浪費(fèi),是高成本,強(qiáng)調(diào)減少浪費(fèi)(包括提升質(zhì)量)、提升效率、降低成本。與德國的“標(biāo)準(zhǔn)為先,建設(shè)不依賴人的質(zhì)量管理系統(tǒng)”不同的是,日本高度關(guān)注“人”的因素,把員工的作用發(fā)揮到*,強(qiáng)調(diào)員工自主、主動(dòng)、持續(xù)改進(jìn),調(diào)動(dòng)全體員工融入日常工作的“改善”,強(qiáng)調(diào)紀(jì)律、執(zhí)行,持續(xù)不斷地改善整個(gè)價(jià)值流。這也幫助華為慢慢形成“零缺陷”質(zhì)量文化以及客戶導(dǎo)向的質(zhì)量閉環(huán)。

 

一個(gè)企業(yè)成為高質(zhì)量的企業(yè),華為認(rèn)為根本是文化。工具、流程、方法、人員能力,是“術(shù)”;“道”是文化。任正非舉過一個(gè)例子,法國波爾多產(chǎn)區(qū)只有名質(zhì)紅酒,從種子、土壤、種植……形成了一整套完整的文化,這就是產(chǎn)品文化,沒有這種文化就不可能有好產(chǎn)品。

任正非在外界很少公開露面,但在內(nèi)部的講話卻是很多。在以客戶為中心這一永遠(yuǎn)不變的主題之外,任正非講的最多的就是“質(zhì)量文化”。

 

如今,華為以客戶體驗(yàn)為中心的質(zhì)量體系,或許會(huì)成為質(zhì)量管理的第五個(gè)階段。

 

從第四個(gè)階段開始,質(zhì)量管理從制度層面進(jìn)化到文化層面。質(zhì)量的保證,不能依賴于制度和第三方的監(jiān)管,這樣的質(zhì)量會(huì)因人而異,也不可延續(xù)。而文化,即全員認(rèn)同的質(zhì)量文化,并體現(xiàn)在每一個(gè)人的工作中。

 

文化的形成是一個(gè)慢工程。近幾十年的業(yè)界潮起潮落,不斷有新的風(fēng)口,但華為一直是一家很樸素的公司,提出了“腳踏實(shí)地,做挑戰(zhàn)自我的長跑者”的口號(hào)。用任正非的說話,華為公司這只“烏龜”,沒有別人跑得快,但堅(jiān)持爬了28年,也爬到行業(yè)*。任正非知道競爭會(huì)對(duì)慢跑型公司帶來短期的沖擊,但他要求公司上下一定不能有太大變化。比如,消費(fèi)者行業(yè)變化大,將來也可能會(huì)碰到一些問題,所以華為一再強(qiáng)調(diào)終端要有戰(zhàn)略耐性,要耐得住寂寞。扎扎實(shí)實(shí)把質(zhì)量做好。

 

“文化的變革才是管理變革的根本。大質(zhì)量管理體系需要介入到公司的思想建設(shè)、哲學(xué)建設(shè)、管理理論建設(shè)等方面,形成華為的質(zhì)量文化?!?華為消費(fèi)者BG手機(jī)質(zhì)量與運(yùn)營部長Mars在接受記者采訪時(shí)說。

 

具體總結(jié)華為的質(zhì)量文化,就是將“一次把事情做對(duì)”和“持續(xù)改進(jìn)”有機(jī)結(jié)合起來,在“一次把事情做對(duì)”的基礎(chǔ)上“持續(xù)改進(jìn)”?!安粩喾此迹粩鄻?gòu)建我們的體系,堅(jiān)持不放過問題的意識(shí),文化是根本的?!?/span>


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